塑造专业能力的手段之一:标准化

塑造专业能力的手段之一:标准化
2011年05月18日
　　塑造专业能力的手段之一:标准化
　　我在很多企业里面帮助过老板面试过很多高层管理者，这些高层管理者的经验、资历、知识和阅历都相当丰富，有的甚至曾经在世界五百强企业里面工作过，他们对于先进的管理理念都烂熟于心，说起管理理念和著名的管理案例来滔滔不绝，俨然天下企业舍我其谁的感觉，这种自我感觉和豪气确实让我感到敬仰和汗颜；但是当谈到企业的具体要怎样管理时，不管是企业的战略管理、人力资源管理、生产管理、品质管理还是财务管理，往往都谈不到要点，不能很系统的阐述他的管理思想、理念、系统、方法和手段，这就是我们很多企业职业经理人的致命伤。
　　一个职业经理人如果到了一个新的环境里面没有办法很快的透过现象看到问题的本质，究其原因，是因为他们拥有的只是经验，经验只要换了一个地方就变得一文不值，除非一个人有办法将经验和知识升华为管理的标准，并将这些管理标准深入自己的行为变成一种行为习惯形成条件反射；那么这样的管理者他的眼睛就像一把利剑一样能够不管在什么环境都能刺穿层层迷雾直面问题核心，这样的人才是一种真正意义上的职业管理者。
　　要想拥有这样的职业能力，首先要对问题和标准有一个清楚的认识，所谓问题就是标准、目标、计划跟现实之间的差距就是问题，因此一个没有标准化概念，没有目标管理和计划管理习惯的人是没有办法很快透过问题的表象看到其本质的，没有办法看到问题的本质也就意味着他是一个没有问题意识的人，没有问题意识的人就是一个没有改进意识的人。
　　日本管理专家田山方雄在定义一个干部是否合格的时候是这样描述的，他说，如果一个干部被问到你部门有什么问题的时候不知所言或者答不到要点，那么这样的干部应该马上辞职；第二种干部虽然知道自己本部门存在的问题但是没有解决办法的人，属于不合格但可以培训的干部，第三种能够很快清楚的回答本部门存在的问题且能说出行之有效的办法的人是合格的干部；第四种是不但能就眼前的问题提出明确的解决办法，而且对于未来可能发生的问题了然于胸并且有行之有效的预防措施，这样的干部要马上升职。从田山方雄的管理理论来说，问题意识对于一个干部来说是多么的重要。
　　因此一个管理干部要想提高自己的能力，使之成为一个真正的职业经理人，就必须使自己成为一个问题意识很强的人，要想使自己的问题意识很强，就必须要去强化自己的标准化意识；一个人只有不断的用高标准去衡量自己才会不断发现自己的问题之所在，只有知道自己的问题之所在，他的工作和学习才会有方向和重点，这种学习才会对自己的能力有所提高，否则，再怎么努力学习、看书、听专家讲座都只能让你拥有知识，但是不能让你拥有能力，你永远成不了一个优秀的职业操盘手。而且有可能读书学习越多越脱离实际，越空泛，有人说现在的中国企业管理者喜欢讲大道理，讲大道理就好比一个人拿着一支箭射天空，怎样射他都会射中，但是让你拿着一支箭射百米之外的一个小点，这就难了。
　　其实一个人要想拥有标准意识是不难的，只要一个人具有一些经验和学习能力，大概很快就能拥有标准意识，但是拥有标准意识和拥有标准化的管理行为还是存在巨大的差距，标准和标准化是两个完全不同的概念，标准是不会产生管理效果的，只有标准化才能改变企业管理体质。
　　以前我服务的企业里面有一家日本客户对产品的质量要求很高，公司内部也花费很多的心血，努力进行改善，但是客户还是不甚满意，后来客户派品管专家对我们公司的品质保证体系进行诊断并针对我们存在的问题制定了辅导和改善计划，我们才意识到什么是标准，什么是标准化！
　　其实当时我们公司的品质管理标准还是相当完善的，对人员的培训也是很重视，日本客户对我们公司的品质标准也没有任何异议，但是他们在执行标准方面却是跟我们不一样的做法。他们首先分析我们的品质标准中最容易出现问题的几个品质控制项目，针对这些检验项目和品质标准制定专门的训练方法（注：在这次培训中我才知道训练、培训和教育之间的差别）；比如说，色差和针距不均等，那么要解决色差问题，首先要让我们的品检员具备有识别色差的能力，以及培养检验员对色差判定的标准的一致性，产品的色差当时只能用标准样和实物之间进行比对通过人的视觉来识别，这样就很容易造成每个人对色差的判定标准不一样。所以日本人就把一个颜色做成二十个色系的色卡，每天让品检员来看，一直把色卡的不同色系之间的差别深深的印进每个品检员的视觉神经从而变成了每个品检员的直觉反应为止，不需要通过色卡的比对就能直接识别，日本人做成色差闪卡，一秒钟一张，让每个品检员来识别六十张闪卡中有多少张不良，100%答对算合格；
　　同样的方法他们对产品的针距不良的训练也是这样，首先制作不同英寸的卡片，让每个品检员来比对、识别，直到把一英寸的距离深深的烙进每个人的大脑变成直觉反应为止，然后再在一英寸的卡片中画上不同的点，让每个品检员从感光上知道一英寸七针是个什么概念，不需要用尺子去量或者一针一针的去数就是凭感觉就要知道，一个星期的训练之后，品检员基本上都能看一眼就知道每张闪卡上的一英寸上标示的是几针。
　　这些训练完了之后又针对我们产品的检查项目多，检查时间少而导致品检员对检查项目漏检的问题制定专门的改善措施：日本人帮助我们将四十多个检查项目进行分解，大家一起探讨，要用一种什么方式来检查才能够既做到每个项目都检查到但是又能缩减检查时间，然后将每个动作和时间进行记录，然后成立品质改善小组人员对检验动作进行研究，哪些动作可以合并，哪些动作可以删除，哪些动作可以重新组合，哪些动作需要重新排列，这样经过合理化的改善之后，重新制定了检验员的检验动作标准，先做那个动作，再做哪一个动作，做这个动作需要检查哪些项目，怎样去发现产品存在的问题，注意事项等，进行明确的说明和训练，经过这样一个月份的训练，品检员的检验速度从原来检查一个产品需要60秒提高到只需要25秒，而且能完全把品质标准中的所有项目全部检查完成，不会漏检，从而使得我们的品检人员识别问题的能力也大大提高，漏检率大大减低，当然品质也就稳定了。
　　这就是从建立标准到标准化之间的差距，建立了标准并不意味你的企业就已经进入标准化管理的时代，只有通过标准的建立，标准动作的研究，标准动作的训练，直到员工将标准动作变成习惯之后，整个企业的才能够称得上是标准化管理。很多企业不愿意花费这样的时间和精力去做这些基础的工作的，我看到很多企业面对问题的时候，采取的不是从根本上去解决，而是想用一种简单粗糙的方式去解决，比如有企业喜欢用奖惩去解决企业管理存在的问题，做不好出现异常就处罚，如果开处罚单就能解决管理问题，那么管理人员也就太好做了，实际上奖惩对问题的解决毫无帮助，要想真正解决问题就必须要从根源进行探究，追本溯源，从员工的行为上进行改变；因为一切的问题都是由于员工的不良行为导致的，员工的行为不变，问题是没有办法真正得到根除的，奖惩没有用，建制度也没有用，撤换作业员也不一定有用，除非你能改变员工干部的行为和习惯。
　　企业管理的目的是要做到清楚、简单、明了，但是具体要怎样做才能清楚、简单、明了，其中的方法之一就是标准化管理。标准化管理是一个企业管理的根基，是衡量一个企业管理好坏的标杆，也是企业内部是非曲直的衡量依据，没有标准就谈不上管理。
　　但是企业建立标准也没有一个统一的模式，一个企业因为经营管理的模式不一样、规模大小不一样、加工的产品类别不一样、所属的人员素质不一样，就导致企业管理的标准也会不一样，那么一个企业到底要建立哪些类别的标准？
　　第一类就是经营类的标准，经营类的标准是一个企业的经营者和所有者之间进行沟通的基础，也是经营者开展工作的平台，如：
　　1、 界定经营业绩衡量标准：老板到底希望职业经理人要完成哪些业绩指标，哪些是关键指标，哪些是辅助指标，阶段性的目标为何？职业经理人用什么方法去达成、需要什么资源和支持等等，在没有开始工作之前都必须要界定清楚。
　　2、 界定经营业绩的报告标准：是跟老板个人报告，还是跟董事会成员一起报告，是口头报告还是书面报告，是一个月一次还是一季度一次都必须要界定清楚，并且要将报告的内容、格式标准化。
　　3、 责权利规定标准：要想达成目标、职业经理人有哪些权限，什么事情可以说了算，什么事情必须要向董事会报告请示，什么样的问题必须要承担责任，达成目标利益怎么分享等等，也必须要有一个明确的标准
　　4、 以上标准界定之后以经营目标规划书、人员编制标准、预算标准、权限责任划分标准、利益分享标准等形式予以明确化。
　　第二类就是管理类的标准：一个企业的管理者，要想管好企业就必须要制定企业管理的标准，这些管理的标准很复杂，要根据企业的规模大小、产品种类、人员素质的高低要决定，同时这些标准又可分为：目标、标准、计划、指标等不同表现形式，按照不同的组织模式应建立的标准可分为：
　　1、 生产类的管理标准，诸如产量标准、交期标准、效率标准、成本标准、品质标准、人员标准等等
　　2、 人力资源管理的标准：人员编制标准、奖惩标准、晋级标准、薪资标准、绩效标准、培训标准等等
　　3、 市场销售类的管理标准：出差标准、订单管理标准、客户招待标准、品牌管理标准、市场推广标准等等
　　4、 设计研发类管理标准：设计图纸、样品、工艺流程、品质要求、标准工时、材料清单、损耗标准等等
　　5、 财务资金类的管理标准：成本标准、利润标准、费用标准、应收应付标准、资金管理标准、费用支出审批权限标准等等
　　第三类标准就是操作类标准，操作标准是涉及到具体作业人员的工作品质，没有标准就没有统一的员工工作行为，员工的行为没有办法统一，企业越大就会越乱，问题就会越多，管理的复杂程度就会越大；因此作业人员的行为标准和作业标准是一个企业的基础，没有标准，员工的训练就会无从谈起，企业的管理也是无从谈起，谈到具体的作业标准也是要根据企业的规模大小、产品加工的难易程度以及员工的素质高低来决定，相比较而言，企业的规模越大就对标准化要求越高，人数越多也对标准化程度要求越高，小企业可以稍微随意一点，因此小企业的可以控制，大企业如果随意就会变成一种管理灾难。根据企业的不同状况大概有以下作业标准要去建立：
　　1、 人员类的作业标准，如：员工行为规范、员工着装标准、员工奖惩标准、文书管理标准（文件、标准、制度、规定等）等
　　2、 机台类作业标准，如：设备操作标准、设备维护保养标准、固定资产管理标准等等
　　3、 物料类的作业标准：领发料作业标准、物料损耗标准、物料采购标准、物料储存作业标准、不量物料处理标准等等
　　4、 环境管理标准：物品要与不要的标准、物品三定管理标准、现场环境标示标准、画线标准、清扫标准、环境检查标准等等
　　5、 方法类的作业标准：产品加工操作标准、产品检验标准、工艺流程、技术规范等
　　一个企业要想成为一家规范化的企业，标准化是基础也是根本；一个企业只有经过标准化的打磨才能使其基础日益坚固，只有基础坚固才能稳定发展，否则利用一时的机会快速成长最后导致的结果只能是一碰到风险就轰然倒塌。管理者要想成为一个职业的管理者，标准化是修炼自己能力的必然手段，一个管理者没有经过标准化的磨砺，他对管理的认识、对问题的认识、对目标的认识、对计划的认识都只停留在一个粗浅的理念层面，没有办法深入到实践阶段，没有办法精准的把握管理的实质、问题的实质，那么这样的管理者不管其工作年限多少，他都无法成为一个优秀的职业选手，也没有办法提高其作为一个管理者必备的素养和技能。
　　什么叫专业的素养和技能？所谓专业的素养和技能，就像一个运动员一样，以标准为前提，经过无数的前空翻、后空翻、侧空翻，180度、360度、720度，无数次的重来，重来，再重来，最后终于可以在空中做出一个完整的高难动作了。运动员的每一块肌肉，每一个动作，都是在无数次这样的重复中打磨出来的，这就叫专业的素养和技能。
　　所有的专业技能和素养都必须在标准的模式下精雕细刻，千锤百炼！正因为获得专业能力的过程如此不易，所以高技能的专业人士才让常人望尘莫及，专业选手和业余选手，才有着如此显著的区别。没有当过运动员的人，对世界冠军和业余选手的差别，并不是很容易理解，就像没有做过管理的人，对管理能力缺乏认识一样。
　　世界上有很多天才，他们都有灵感闪现的时候，但最终成大师的并不多。就因为缺少标准化的训练，缺少枯燥无味训练量的积累，所以偶尔的闪光也就倏忽而逝了。
　　如果我们把做管理看成一种职业，管理人员的职业素养和技能，也就像运动员的专业技能一样，也是在天长日久的训练中打磨出来的，也必须经过很多事，走过很多路，经过很多标准的磨砺，才有了令人信赖的能力。少年得志的人，我们可能只看到他眼前的辉煌，却没有看到他日后的危机。过早得志，很可能忽略了专业化的打磨，就是他有心锤炼，已经启动的快车，也不容他停下来慢慢调整。
　　前几天在看《宫本武藏剑与禅》的时候，突然想到管理虽然是一种职业，但是管理的过程其实就是一种修行，我们在管理别人的时候其实也是在管理自己，在日常管理的过程中不断的利用标准、问题去打磨自己的心性，使之日逐完善，这也许是自己工作成果之外的另外一种收获吧！